Роль HR-директора в создании акционерной стоимости и антикризисной устойчивости компании
Краткий вывод
HR-директор — это не «сервисная функция», а ключевой архитектор среды, в которой вообще становится возможным создание и реализация стратегических инициатив. Без вовлечённого персонала любые стратегии — даже самые умные и технологичные — остаются презентациями.
Почему именно HR определяет реализуемость стратегии
Кто бы ни разрабатывал инициативы — внутренняя команда, внешний консультант или ИИ-инструмент — реализует их всегда персонал компании. Те самые люди, которые общаются в курилках, неформальных чатах и после корпоративов. Именно они «едят стратегию на завтрак».
Поэтому ключевой вопрос любой трансформации — не что делать, а кто и в какой среде будет это делать.
Практический кейс: кризис 2020 года
В 2020 году, находясь на позиции директора по стратегии и развитию группы компаний (ТОП-3 отрасли ТСБ), я отвечал за разработку и защиту инициатив в условиях пандемии, падения выручки и роста расходов.
Ключевую роль в успехе этого процесса сыграла HR-директор компании.
Именно HR-функция создала так называемую «зону низкого давления» — пространство, куда сотрудники вовлекались не по приказу, а из доверия.
В эту зону были мягко и осознанно вовлечены десятки сотрудников из разных подразделений для:
- совместного обсуждения реальных проблем,
- формулирования вызовов,
- генерации инициатив снизу вверх.
Разделение ролей
- HR-директор — архитектор среды доверия, вовлечения и психологической безопасности.
- Директор по стратегии и развитию (моя роль) — организация процесса:
- выбор методологии генерации инициатив,
- фильтрация и оценка идей,
- расчёт финансового потенциала,
- подготовка защиты перед акционерами.
Цель — не просто собрать идеи, а сделать так, чтобы персонал:
- выработал инициативы в нужном направлении;
- поверил в них;
- выбрал приоритетные;
- реализовал.
Два ключевых вопроса, на которые должны были ответить инициативы
- Какие действия компенсируют падение выручки?
- Какие действия компенсируют рост расходов?
Но формального ответа было недостаточно. Для выхода на защиту перед акционерами был введён жёсткий набор критериев отбора.
Критерии фильтрации инициатив
- Целесообразность — соответствие бизнес-ситуации и цели
- Скорость реализации — от идеи до эффекта
- Сила влияния на выручку
- Стоимость реализации
- Риски и способы их митигирования
- и другие операционные и финансовые параметры
Масштаб проекта
Проект представлял собой полный цикл коллективной стратегической работы, включающий:
- формирование состава участников (ТОПы, РОПы, руководители функций);
- сбор, структурирование и архивирование идей;
- многоэтапную экспертную оценку;
- агрегацию и повторную калибровку;
- выбор инициатив, в которые верит персонал;
- расчёт ресурсов;
- анализ рисков;
- построение дорожных карт;
- подготовку материалов для акционеров.
Результат
Совместно было сформировано около 100 инициатив, из которых ключевые были запущены и разделены на два блока:
1. Рационализация и оптимизация
- сокращение «вредных» затрат;
- снижение инвестиций во внеоборотный капитал;
- ценовые корректировки;
- автоматизация обслуживания низкомаржинальных сегментов и др.
2. Рост и развитие
- удержание и рост лояльности партнёров и клиентов;
- развитие каналов продаж;
- привлечение новых крупных корпоративных заказчиков.
Долгосрочный эффект
Спустя годы особенно ценно видеть, как инициативы 2020 года:
- выросли в самостоятельные бизнес-направления;
- получили собственных руководителей, KPI и бюджеты;
- стали источниками чистой акционерной стоимости и устойчивости бизнеса.
Что из этого выросло сегодня
Именно из таких практик родился мой ИИ-помощник, который:
- ускоряет коллективную генерацию инициатив;
- снижает стоимость и сложность процессов;
- помогает масштабировать управленческое мышление.
Но даже самый продвинутый ИИ не заменяет HR-функцию.
Финальный вывод
Без поддержки HR-подразделения:
- сложно разработать инициативы;
- почти невозможно их реализовать — с ИИ, без ИИ, с консультантами или без них.
Выражаю искреннюю благодарность своей коллеге HR-директору и всем HR-директорам, которые создают атмосферу доверия и сотрудничества — в компаниях, проходящих через кризисы или идущих к росту вопреки им.
